Eso ha llevado a que -también en las universidades- se confunda la gestión con la mera administración pretendidamente "despolitizada" del día a día. Está claro que gestores de semejante relevancia y responsabilidad institucional y social deberían caracterizarse, en primer lugar,por su creatividad y su capacidad de observación táctica y estratégica de los aspectos académicos, pero también de los cambios acelerados que se operan en las sociedades de la modernidad tardía. Eso demanda, en consecuencia, liderazgos proactivos que importen la puesta en valor de ejercicios dialécticos permanentes, tendientes a convertirse en una suerte de síntesis capaz de potenciar las fortalezas y disimular las debilidades de la institución que se conduce y de sus recursos. Por ende, y para sintetizar, la gestión es una conducción creativa y la conducción implica un ejercicio de síntesis ininterrumpida, que conciba a las diferencias y al conflicto como patrimonios y no como situaciones problemáticas.
Esta perspectiva toma distancia de las visiones tradicionales que asumen que las transformaciones profundas las llevan a cabo sujetos providenciales en posiciones de autoridad jerárquica. Las características del liderazgo necesario en el contexto de las universidades argentinas reclaman, en cambio, un liderazgo grupal con una conducción estratégica. Este modelo es mucho más expeditivo al momento de promover, articular y poner en práctica formas modernas de gobernanza, en las cuales la legitimidad y la autoridad se establecen no solamente en base a una circunstancial nomenclatura sino al respeto por el otro y la construcción de ámbitos de convivencia novedosos y agradables. Este ejercicio de alteridad es fundamental en las universidades argentinas, en las que campea, en general, una percepción generalizada de despersonalización, automatismo, burocratismo y, como ya he dicho, ritualismo. El gestor, en estos escenarios, debe ser el primero que pueda poner en cuestión las estructuras tradicionales, promover un pensamiento libre y crítico, capaz de deconstruir los vejos paradigmas coloniales e ir a la búsqueda de desafíos permanentes que aseguren una contribución armónica al cambio organizacional, pero también social. Ese perfil será el que, con toda seguridad, se hallará en mejores condiciones para asegurar los fines y preservar el liderazgo de una Universidad del siglo XXI en una sociedad compleja, diversa, (un poco más) democrática y justa. La democracia y la justicia, cualquiera sea el alcance que se le asigne a ambos conceptos, adquieren especial centralidad en una escuela de derecho. Los excesos y los defectos que violenten esos valores son mucho más notorios que en otros ámbitos académicos. Nuestra Facultad ha dado pasos letalmente equívocos en ese sentido. Un ejemplo ilustra más que mil palabras. Recordemos. Martin Heidegger fue suspendido por cinco años en su condición de docente en la Universidad de Friburgo después de la guerra. ¿Los motivos? su encendida defensa del nacionalsocialismo, la persecución y delación de su propio mentor académico Edmund Husserl en épocas hitlerianas y del Premio Nobel de Química Hermann Staudinger, también docente de esa Universidad por prejuicios raciales (*). En nuestra Universidad, la perversa cultura burocrática erradicó de sus cátedras a cinco docentes (**) regulares con la absurda motivación de no haber presentado en término el plan de carrera docente por un plazo de tres años. Habían incumplido, en aquel momento (año 2008) un subterfugio formal urdido para evitar que los docentes e investigadores deban revalidar periódicamente sus acreditaciones y condiciones. Que es lo que correspondería con un mínimo de honestidad intelectual en un ámbito de producción de conocimiento subvencionado por el Estado. Una de las dos reacciones universitarias, la que se tomó con Heidegger o la que se adoptó con estos humildes docentes de Provincia, fue desproporcionada y groseramente incompatible con una determinación aceptable de la gravedad de las sanciones. Sería bueno promover un debate alrededor de estos desajustes. Sobre todo, cuando muchas cosas han cambiado -para bien- desde aquellas horas cuya opacidad han dejado sedimentos todavía difíciles de remover. Uno de ellos, es enmascarar las persecuciones políticas detrás de supuestas razones gestivas conservadoras y reaccionarias.
(*) https://www.youtube.com/watch?v=zVu0sMt0FrQ
(**) Uno de los docentes erradicados fue el autor de este artículo.
Esta perspectiva toma distancia de las visiones tradicionales que asumen que las transformaciones profundas las llevan a cabo sujetos providenciales en posiciones de autoridad jerárquica. Las características del liderazgo necesario en el contexto de las universidades argentinas reclaman, en cambio, un liderazgo grupal con una conducción estratégica. Este modelo es mucho más expeditivo al momento de promover, articular y poner en práctica formas modernas de gobernanza, en las cuales la legitimidad y la autoridad se establecen no solamente en base a una circunstancial nomenclatura sino al respeto por el otro y la construcción de ámbitos de convivencia novedosos y agradables. Este ejercicio de alteridad es fundamental en las universidades argentinas, en las que campea, en general, una percepción generalizada de despersonalización, automatismo, burocratismo y, como ya he dicho, ritualismo. El gestor, en estos escenarios, debe ser el primero que pueda poner en cuestión las estructuras tradicionales, promover un pensamiento libre y crítico, capaz de deconstruir los vejos paradigmas coloniales e ir a la búsqueda de desafíos permanentes que aseguren una contribución armónica al cambio organizacional, pero también social. Ese perfil será el que, con toda seguridad, se hallará en mejores condiciones para asegurar los fines y preservar el liderazgo de una Universidad del siglo XXI en una sociedad compleja, diversa, (un poco más) democrática y justa. La democracia y la justicia, cualquiera sea el alcance que se le asigne a ambos conceptos, adquieren especial centralidad en una escuela de derecho. Los excesos y los defectos que violenten esos valores son mucho más notorios que en otros ámbitos académicos. Nuestra Facultad ha dado pasos letalmente equívocos en ese sentido. Un ejemplo ilustra más que mil palabras. Recordemos. Martin Heidegger fue suspendido por cinco años en su condición de docente en la Universidad de Friburgo después de la guerra. ¿Los motivos? su encendida defensa del nacionalsocialismo, la persecución y delación de su propio mentor académico Edmund Husserl en épocas hitlerianas y del Premio Nobel de Química Hermann Staudinger, también docente de esa Universidad por prejuicios raciales (*). En nuestra Universidad, la perversa cultura burocrática erradicó de sus cátedras a cinco docentes (**) regulares con la absurda motivación de no haber presentado en término el plan de carrera docente por un plazo de tres años. Habían incumplido, en aquel momento (año 2008) un subterfugio formal urdido para evitar que los docentes e investigadores deban revalidar periódicamente sus acreditaciones y condiciones. Que es lo que correspondería con un mínimo de honestidad intelectual en un ámbito de producción de conocimiento subvencionado por el Estado. Una de las dos reacciones universitarias, la que se tomó con Heidegger o la que se adoptó con estos humildes docentes de Provincia, fue desproporcionada y groseramente incompatible con una determinación aceptable de la gravedad de las sanciones. Sería bueno promover un debate alrededor de estos desajustes. Sobre todo, cuando muchas cosas han cambiado -para bien- desde aquellas horas cuya opacidad han dejado sedimentos todavía difíciles de remover. Uno de ellos, es enmascarar las persecuciones políticas detrás de supuestas razones gestivas conservadoras y reaccionarias.
(*) https://www.youtube.com/watch?v=zVu0sMt0FrQ
(**) Uno de los docentes erradicados fue el autor de este artículo.